管理中：权变性方法指什么-简答:权变:

管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是:研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
其常考的内容如下：
一,管理学原理与方法 一、墨菲定律
　　墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。
　　"墨菲定律"产生于美国，据说事情发生在1949年。一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意地说了句玩笑话："如果一件事情有可能被弄糟。"这句笑话在美国迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是："如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。"
　　这就是著名的"墨菲定律"。
　　"墨菲定律"诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势；我们不但飞上了天空，而且飞向太空……我们能够随心所欲地改造世界的面貌，这一切似乎昭示着：一切问题都是可以解决的。无论是怎样的困难和挑战，我们总能找到一种办法或模式战而胜之。
　　正是这种盲目的乐观主义，使我们忘记了对于亘古长存的茫茫宇宙来说，我们的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂。人类虽很聪明，并且正变得越来越聪明，但永远也不能彻底了解世间的万事万物。人类还有个难免的弱点，就是容易犯错误，永远会犯错误。正是因为这两个原因，世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。
　　近半个世纪以来，"墨菲定律"曾经搅得世界人心神不宁，它提醒我们：我们解决问题的手段越高明，我们将要面临的麻烦就越严重。事故照旧还会发生，永远会发生。"墨菲定律"忠告人们：面对人类的自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致灾难和损失。归根到底，"错误"与我们一样，都是这个世界的一部分，狂妄自大只会使用使我们自讨苦吃，我们必须学会如何接受错误，并不断从中学习。

二、马太效应
　　《新约·马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们："你们去做生意，等我回来时，再来见我。"国王回来时，第一个仆人说："主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。"于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说："主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。"于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说："主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。"于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说："凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。"这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。
　　朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益e799bee5baa6e997aee7ad94e58685e5aeb9333也多10倍。
　　这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。
　　对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

三、手表定理
　　手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话："兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。"
　　如果每个人都"选择你所爱，爱你所选择"，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被"两只表"弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
　　手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

四、不值得定律
　　不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。
　　不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
　　哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
　　1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
　　2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
　　3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
　　总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
　　因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。"选择你所爱的，爱你所选择的"，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

五、彼得原理
　　彼得原理是美国学者劳伦斯？彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为"向上爬"原理。
　　这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
　　对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的"根据贡献决定晋升"的
企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
　　对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

六、零和游戏原理
　　当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩"零和游戏"。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0.这正是"零和游戏"的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
　　零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与"零和游戏"类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的"零和游戏"场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个"邪恶进化论"式的弱肉强食的世界。
　　但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，"零和游戏"观念正逐渐被"双赢"观念所取代。人们开始认识到"利己"不一定要建立在"损人"的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从"零和游戏"走向"双赢"，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则"双赢"的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
　　
七、华盛顿合作规律
　　华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们"三个和尚"的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
　　邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。
　　合作是一个问题，如何合作也是一个问题。

八、酒与污水定律
　　酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，"烂苹果"的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
　　如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。

九、水桶定律
　　水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。
　　构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。
　　"水桶定律"与"酒与污水定律"不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而"最短的木板"却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。
　　如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。
　　如果你在一个组织中，你应该：1、确保你不是最薄弱的部分；2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。

十、蘑菇管理
　　蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有这样一段"蘑菇"的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天"蘑菇"，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际，而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，"蘑菇"的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

十一、奥卡姆剃刀定律
　　如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。
　　事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
　　奥卡姆剃刀：如无发要，勿增实体。
　　12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于"共相"、"本质"之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地"剃除"。他主张，"如无必要，勿增实体。"这就是常说的"奥卡姆剃刀"。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
　　奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

十二、二八法则
　　你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果。

十三、钱的问题
　　当某人告诉你："不是钱，而是原则问题"时，十有八九就是钱的问题。
　　关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求——的确，"致富"的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。
　　照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。
　　马克思说，金钱是"人情的离心力"，就是指这一方面而言。

二,管理学原理习题
管理与管理学
一,名词解释
1,管理
2,管理学
3,系统
二,简答题
管理的基本特征有哪些
什么是管理的二重性
为什么管理既是一门科学又是一门艺术
为什么要学习管理学
管理学的形成与发展
一,名词解释
1,管理运动
2,例外原则
3,霍桑试验
二,简答题
管理学的形成分成哪些阶段
美国出现管理运动的必然性及其意义
泰罗科学管理理论的主要内容.
霍桑试验的主要结论.
现代管理理论丛林及发展
一,名词解释
1,社会合作系统学派< R>2,经验或案例学派
3,社会技术系统学派
4,人际关系行为学派
群体行为学派
决策理论学派
沟通(信息)中心学派
数学学派
二,简答题
什么是权变管理理论
现代管理学的特点
计划工作概述
一,名词解释
1,计划工作
2,战略
政策
程序
规则
规划
二,简答题
计划工作的任务.
计划工作的种类.
计划工作的原理
一,名词解释
1,限定因素原理
2,许诺原理
灵活性原理
改变航道原理
二,简答题
1,计划工作的程序包括哪些步骤
2,计划工作的方法有哪些
第六章 目标与战略
一,名词解释
1,目标
2,目标管理
二,简答题
1,目标的性质.
2,目标的作用.
3,目标管理的特点.
4,目标管理的基本过程.
目标管理的局限性
战略的制定的程序.
预测
一,名词解释
1,计划工作的前提条件
2,预测
二,简答题
1,计划工作的前提条件有哪些
2,预测在计划工作中的重要性.
3,预测的种类.
什么是德尔菲法
决策
一,名词解释
1,决策
2,程序化决策
3,非程序化决策
4,风险决策
二,简答题
1,正确决策有哪些基本要求
2,个体决策与群体决策有哪些区别
3,什么是决策树法
三,计算题
某企业准备生产一种新产品,对未来五年销售情况的预测结果是:出现高需求的概率是0.3;中需求的概率是0.5;低需求的概率是0.2.企业提出两个可供自由选择的行动方案:①新建车间,需投资110万元.②改建车间,需投资50万元.对不同自然状态下,不同方案的年度销售利润的预测结果如下表所示,试用决策树法予以决策.
两方案在不同自然状态下的收益值(万元)
自然状态
高需求
中需求
低需求
新建
扩建
80
60
40
30
0
15
第九章 组织工作概述
一,名词解释
1,组织工作
2,分工协作原理
3,目标统一原理
4,集权与分权相结合原理
5,管理宽度原理
二,简答题
1,简述组织工作的内容
2,影响组织结构选择的因素有哪些
3,简述组织工作的特点
4,简述直线制结构与事业部制结构各自特点
第十章 组织结构设计
一,名词解释
1,管理宽度
2,部门
3,职权
4,职位设计
二,简答题
1,简述扁平结构的优缺点
2,简述应县管理宽度的因素有哪些
3,简述部门划分的原则
第十一章 组织结构的运行
一,名词解释
1,直线职权
2,职能职权
3,参谋职权
4,集权
5,分权
6,委员会管理
二,简答题
1,简述授权的步骤
2,简述衡量集权与分权的标志有哪些
3,如何处理直线职权,职能职权与参谋职权的关系
4,简述委员会管理的优缺点
第十二章 人员配备概述
一,名词解释
人员配备工作
2,用人之长原理
3,公开竞争原理
4,责权利一致原理
5,职务要求明确原理
二,简答题
1,简述人员配备工作的重要性
2,简述人员配备工作的内容
第十三章 主管人员的选聘
一,名词解释
比较法 2,判断时距法 3,内升制 4,外求制 5,用人之长原理
二,简答题
1,主管人员选聘的途径是什么
2,内部提升的优缺点是什么
3,外部招聘的优缺点是什么
第十四章 主管人员的考评
一,名词解释
1,个人素质考评 2,管理效果考评 3,自我考评 4,成绩记录法
二,简答题
1,主管人员考评的必要性是什么
2,主管人员考评的内容是什么
3,考评的要求是什么
第十五章 主管人员的培训
一,名词解释
1,职务轮换 2,研讨会
二,简答题
1,培训的对象是什么
2,主管人员培训中应注意哪些问题
3,主管人员培训的方法是什么
第十六章 指导与领导工作概述
一,名词解释
1,指导与领导工作 2,指明目标原理 3,协调目标原理 4,命令一致原理 5,直接管理原理 6,沟通联络原理 7,激励原理
二,简答题
1,指导与领导工作的实质是什么
2,指导与领导工作的作用是什么
3,指导与领导工作的要求是什么
第十七章 沟通联络
一,名词解释
1.沟通
2.正式沟通
3.非正式沟通
4.双向沟通
二,简答题
1.为什么要进行沟通 沟通过程中要遵循哪些原则
2.组织中的非正式沟通会带来什么影响
3.有效沟通的障碍有哪些 应如何克服
4.按照沟通的方式分类,沟通有哪些类型
5.在沟通过程中,哪些地方容易出现失真
第十八章 激励
一,名词解释
1.激励
2.效价
3.保健因素
二,简答题
1."经济人"假设对人的看法是什么
2.需求层次理论有哪些主要内容
3.双因素理论中,哪个因素才能真正激励员工 为什么
4.根据期望理论,激励力的大小取决于哪些因素
5.根据公平理论,当个体认为自己受到不公平对待时会有哪些表现
第十九章 领导方式与领导艺术
一,名词解释
1.领导
2.性格理论
3.领导艺术
二,简答题
1.领导者应具备哪些修养
2.简述不成熟-----成熟连续流.
3.简述管理方格图的内容.
4.主管者有哪些可资借鉴的原则
第二十章 控制工作概述
一,名词解释
1.控制
2.反馈控制
3.例外原理
二,简答题
1.简述管理控制与"控制"的区别.
2.控制工作的目的.
3.控制工作的原理.
4.计划与控制的联系.
第二十一章 控制工作的类型
一,名词解释
反馈控制 前馈控制 直接控制 间接控制
二,简答题
简述实行有效的前馈控制的必要条件
简述前馈控制与反馈控制的异同
简述直接控制的优点
第二十二章 控制工作的原理和要求
一,名词解释
1,(控制工作)关键点原理
2,(控制工作)例外原理
3,(控制工作)直接控制原理
4,(控制工作)组织适宜性原理
二,简答题
1,简述控制工作的原理
2,简述控制工作的要求
第二十三章 预算控制
一,名词解释
预算
零基预算
项目预算
二,简答题
1,简述预算的作用
2,简述预算的种类
3,简述预算的不足和改进方法
4,简述预算的编制步骤
5,简述采用零基预算应注意的问题
6,简述项目预算中存在的问题

先说明下管理学的通用性。
管理学在发展初期认为管抄理是由一些基本的管理原则组成的，而这些原则是可以通用的，可以放到任何管理行为和管理过程中。
但实际生活中，管理的范围很广，管理不能依据一些过分简单化的原则，所以就提出了权变性方法。

权变性方法就是指要灵活变通，要根据事件、时间、地点袭、人的不同而采取不同的管理方法。
管理不像乘法口诀那样，并没有固定的方法方式可以套用，而是要根据管理所针对的特定问题、特定人员、特定场合知来选择相应的管理办法。
就比如管理小企业和大企业，有的侧重制度，有的侧重人事，并没有固定的标准。既便是面临同一个问题，今天和明天所要采取道的解决方法也许也是不同的。
在监控风险的过程中，遇到以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取百的未度经事先计划的应对措施，就是权变措施。

权变措施是未经计划的应对措施，不利的风险发生时来不及进行计划分析工作，专只能根据当时的情况马上采取措施。用于应对先前未识别出的新风险，或者属被动接受的风险，在风险发生之前不采取任何措施。

权变理论：是管理理论中一百种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理度问题，“权变”的意思就是权宜应变。

权变理论含义：在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

该学派是从系统观点来考察问题的问，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境答之间的联系，来确定各种变数的关系类回型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲答德勒、豪斯等人。